Als gewezen HR-manager was het een van mijn opdrachten om ervoor te zorgen dat medewerkers beoordeeld werden volgens de voorgeschreven richtlijnen, op de afgesproken tijdstippen en gebruik makend van de uitgewerkte documenten.
Elk jaar als deze periode er aan kwam en ik managers daar op attendeerde, begon het gezucht, kwamen de redenen om dit niet te doen en zei men ooit letterlijk: ‘ik hoopte dat je het zou vergeten’. En zelfs met het vereenvoudigen van de procedure, de documenten en dergelijke, bleef dit een berg waar de leidinggevenden tegenop zagen.
Wanneer je de eerste zin opnieuw leest, kan het niet verwonderen dat dit niet werkte. Deze aanpak laat immers weinig ruimte voor eigen visie, maatwerk en flexibiliteit. Ik geloof dan ook niet dat men waardering niet belangrijk vindt. Ik geloof wel in een modernisering van het HR-beleid dat afgestemd is op de behoeften van zowel werkgever als werknemer.
1. Betrek de medewerkers bij het omvormen van het systeem.
Ik heb het belang hiervan ondervonden op het moment dat we werk wilden maken van een feedbackcultuur. Vanuit expertise is het vrij normaal dat HR hierin een belangrijke rol heeft en dit project eventueel coördineert. Maar het zijn de mensen die het moeten toepassen die er zich goed bij moeten voelen.
Een eenvoudig vertrekpunt om te optimaliseren is hen gewoonweg vragen waarom het vorige systeem niet werkte. Is het bijvoorbeeld administratief te zwaar met al die documenten? Is het een afvinklijst waar de helft van de punten niet van toepassing is? Zijn er veel medewerkers die op korte termijn beoordeeld moeten worden en legt dit teveel beslag op de tijd die men heeft? Geeft men iedereen toch uiteindelijk bijna dezelfde score? Enz.
Even eenvoudig is het om hen te vragen wat ze dan wel werkbaar vinden. Zonder deze al in te moeten vullen, kan je peilen naar hun verwachtingen en hun tips noteren.
Met deze input ga je aan de slag. Je bevraagt, diept uit en zoekt oplossingen. Liefst opnieuw samen met een afvaardiging van de medewerkers, leidinggevenden èn niet-leidinggevenden. Ik zie HR hier als een coördinator, een procesbegeleider die kritische vragen stelt en op die manier informatie verzamelt om achteraf te verwerken. Is er een kader waar men rekening mee moet houden, dan houdt HR dit ook in het achterhoofd zodat het uiteindelijke plaatje wel blijft kloppen.
Wil je snel gaan, ga alleen. Wil je ver komen, ga samen. (Keniaans gezegde)
2. Verwerk de waarden van de organisatie in je systeem.
Draagvlak bij zowel medewerkers als leidinggevenden voor het gekozen systeem is cruciaal. Maar het systeem moet ook afgestemd zijn op de waarden en de cultuur van de organisatie opdat mensen er zich goed bij voelen. Dat betekent niet enkel dat feedback geven over deze waarden erg nuttig kan zijn maar ook dat de manier van werken met feedback deze waarden moet ademen.
Wanneer je als organisatie open communicatie bijvoorbeeld een belangrijke waarde vindt, dan trek deze lijn door in je waarderingssysteem. Léér mensen ook open te communiceren, leer hen op een waardevolle manier feedback te geven en ondersteun hen hierin met de nodige tools. Bepaal ook wie feedback geeft aan elkaar in dergelijke cultuur. Is dit enkel iets tussen leidinggevende en medewerker of kan dit ook tussen collega’s?
Vind je verantwoordelijkheid belangrijk, sta er dan voor open dat mensen ook op het vlak van feedback geven hun verantwoordelijkheid nemen. Laat elke partij dan een waardevolle rol opnemen in dit gesprek. Laat hen ook verantwoordelijkheid nemen voor het vervolg ervan.
We have to “walk the walk” not just “talk the talk” (Paul Kivel)
3. Maak van feedback geven een continu proces.
Hoe geloofwaardig is positieve feedback als deze enkel in een formeel gesprek gegeven wordt? Hoe fair is negatieve feedback als deze niet eerder besproken werd? Hoe sterk ligt de focus op groei als je niet regelmatig opvolgt wat je afgesproken hebt?
Het aandacht geven aan feedback moet een continu proces zijn en niet enkel beperkt worden tot een paar formele momenten per jaar.
Van zodra een medewerker in dienst komt, begint de cyclus van feedback geven. Een goed inwerkplan dat samen vormgegeven en opgevolgd wordt, kan hierbij helpen. Het biedt een leidraad voor gesprek en maakt het mogelijk die zaken te bespreken die al goed lopen of wat nog niet lukt. Van daaruit kunnen afspraken gemaakt worden voor het vervolg.
Dit vervolg plant men best ook al in. Zeker in de beginperiode dat iemand in dienst is, is het nuttig op regelmatige tijdstippen samen te zitten en tijd uit te trekken om afspraken op te volgen.
Los daarvan is het nodig om ook tussentijds korte momenten te nemen om feedback te geven. Een spontaan compliment over een concrete prestatie is enorm sterk, wacht hier niet mee tot een later moment. Dat geldt ook voor werkpunten die je ziet. Bespreek ze, indien mogelijk, op het moment dat je ze vaststelt. Je feedback is op die manier veel concreter en krachtiger en laat toe onmiddellijk te koppelen met het gewenste gedrag. Op die manier is leren sterker en de kans dat de volgende keer het gewenste gedrag optreedt groter omdat je werk op inzicht in de situatie. Dit is het verschil tussen geven van kritiek en constructieve feedback. Focus niet op fouten, maar op leermogelijkheden.
Het gras is groener daar waar je het water geeft
4. Werk op maat van de medewerker
De manier waarop jullie het gesprek ingaan, kan verschillen van persoon tot persoon. Er zijn medewerkers en leidinggevenden die van nature vlot feedback geven en tot een goed gesprek komen. Niet iedereen echter is een even vlotte babbelaar waardoor je op zoek moet naar manieren die werken voor de betreffende persoon, voor de betreffende functie, ….
Zo kan het voor sommige functies mooi zijn wanneer de medewerker een portfolio bijhoudt van wat hij of zij gedaan heeft de afgelopen periode. Dit zorgt er enerzijds voor dat het geheel besproken wordt en er niet gefocust wordt op zaken die men zich nog herinnert. Anderzijds geeft dit de mogelijkheid om op die projecten dieper in te gaan en te bevragen wat goed ging, wat minder goed, wat men geleerd heeft, enz.
Een andere kapstok voor gesprek is ‘de hand’.
De duim geeft aan waar iemand goed in is of door geïnspireerd wordt.
De wijsvinger bevraagt welke richting iemand op wil, wat iemands ambitie is.
De middenvinger laat zien waar iemand moeite mee heeft, waar weerstanden zitten.
De ringvinger geeft de waarden aan die iemand belangrijk vindt.
De pink tenslotte laat toe de kleine kantjes te bespreken, waar ontwikkeling mogelijk is.
Het gebruik van dit model maakt ook dat de verschillende kanten van het functioneren besproken worden.
Niet alleen de manier van spreken maar ook hoe vaak je momenten inlast, hangt af van de medewerker. In welke fase van zijn of haar carrière zit iemand, welke behoefte is er om formeel samen te zitten, hoe functioneert iemand? Ik pleit er wel voor dit minstens 1x per jaar te doen, ook bij medewerkers waar alles vlot loopt, zodat er toch regelmatig ruimte gemaakt wordt om eens dieper door te praten op een aantal zaken en zeker vinger aan de pols te houden.
Werken op maat van de medewerker betekent echter ook dat hij zelf gesprek kan initiëren en dat dit niet afhankelijk is van de leidinggevende. Bestaat er een behoefte tot gesprek bij een van de twee, dan komt er dat. Feedback geven èn feedback vragen gebeurt op het moment dat het nodig is.
In gevallen waar het functioneren ècht niet loopt zoals verwacht, is het aan te raden de frequentie op te voeren en met formele ontwikkelingsplannen te gaan werken die je ook schriftelijk vastlegt. Opvolging hiervan is absoluut noodzakelijk wil je dat deze effect hebben of, in het ergste geval, wanneer je een dossier nodig hebt om afscheid te nemen van elkaar. Maak in de kritische gevallen zeker concrete afspraken (wat gaan we hieraan doen, wie heeft welke verantwoordelijkheid hierin, tegen wanneer moet wat gebeuren, …) en leg momenten vast om de voortgang op te volgen. Ook hier geldt echter dat het geven van feedback hierover niet moet wachten tot die vastgelegde momenten maar dat er kort op de bal gespeeld moet worden om iemand tot inzicht te brengen in wat wel of niet werkt.
En zo kom je tot gesprek en tweerichtingsverkeer
Wanneer je al het vorige toepast, kom je tot gesprek. Er ontstaat een dialoog waarin beide gesprekspartners een aandeel hebben en een actieve rol aannemen.
Er zijn geen voorgeschreven richtlijnen meer die je moet volgen terwijl dat misschien niet werkt voor jou of je medewerker. Er zijn geen afgesproken tijdstippen meer maar er wordt feedback gegeven wanneer dat nuttig is. Er zijn geen uitgewerkte documenten meer maar het gesprek wordt vormgegeven en opgevolgd op een manier die werkt voor de betrokkenen. Op die manier verdwijnt het gevoel van het beoordelen, maar wordt de focus gelegd op waardering en groei.
Met de bovenstaande tips in het achterhoofd zou ik de eerste zin van dit artikel als volgt willen wijzigen:
HR faciliteert de medewerkers, leidinggevend én niet-leidinggevend, bij het tot stand komen van een waarderingssysteem dat tegemoet komt aan ieders behoefte en gekenmerkt wordt door maatwerk en flexibiliteit.
