Je weet het of je weet het niet, maar ook ik kampte een paar jaar geleden met een burn-out. En als je me vraagt hoe dat kwam, vind ik het nog altijd moeilijk om daar op te antwoorden. Een heleboel factoren spelen hierbij een rol: werkdruk, veranderingen, cultuur, collega’s, de manier van leidinggeven enz. En communicatie: key in het borgen van welzijn van medewerkers…
Uiteindelijk is die burn-out de aanleiding geweest om te doen wat ik nu doe. Ik streef naar gelukkige werknemers die met plezier naar hun werk gaan en elke dag het beste van zichzelf geven om voor hun werkgever goede resultaten te halen. Of dat is door te werken aan een goed HR-beleid, door te onderzoeken hoe het met het welzijn gesteld, een werkbaarheidsplan op te stellen, te coachen of op te leiden, het doet er niet toe. Mijn voldoening komt voort uit het zien zetten van stappen naar dat ‘wij voelen ons hier goed en we gaan ervoor’- gevoel.
Want wat heb ik me geërgerd destijds.
Aan van alles, waar ik zelf mee zat of waar medewerkers mee bij mij kwamen.
Een case die erin hakte…
Ik herinner me bijvoorbeeld een collega die wenend mijn bureau binnen kwam. Haar nieuwe leidinggevende had haar uitgenodigd voor een kennismakingsgesprek maar uiteindelijk de les gespeld op een zeer directieve manier. Mijn collega was zo verschoten van de stijl dat ze even naar adem moest komen happen bij me. Ook andere collega’s meldden me dergelijke voorvallen met dezelfde leidinggevende. En ik heb het zelf ook ervaren: een erg vastberaden iemand, zeker intelligent ook en inhoudelijk een meerwaarde, maar met erg weinig ruimte voor het verhaal van de collega en zeer directief. Weinig luisterend en snel een mening of oordeel klaar. Een eigen visie die vaak leidend is en weinig input toelaat. Geen èchte communicatie, toch key in het borgen van welzijn van je medewerkers?
Moet ik je vertellen dat deze stijl in een cultuur waarin we dat niet gewoon waren, erg hard binnenkomt? Wat ik persoonlijk erg vond, was dat we met dit verhaal bleven zitten omdat de persoon inhoudelijk zo sterk was. Het menselijke sneeuwde hier onder. Niet goed; verschillende medewerkers zijn vertrokken, niet alleen omwille van haar maar ze speelde wel vaak een rol in het verhaal.
Ik merk nog vaak dat aanwervingen of promoties vooral gebeuren op inhoudelijke basis. Vaak wordt er te weinig gekeken naar de culturele match, naar de fit met de waarden van de organisatie. Niet altijd raar want veel organisaties die ik tegenkom, hebben geen interne waarden gedefinieerd. Ze zijn vooral gefocust op de dienstverlening en dan speelt expertise natuurlijk een rol. Maar er moeten ook collega’s samenwerken en op dat moment komen andere zaken naar boven dan enkel die expertise. Het vastleggen van je waarden maakt dan dat je richting geeft aan het dagelijkse handelen. Het maakt dat het voor iedereen helder is wat er op dat vlak wel of niet kan, en dat je ook mensen hierop kan aanspreken.
Het kan dus ook anders!
Ik vind het echt geen overbodige luxe om eens goed na te denken welke waarden en bijgevolg welke cultuur je wil in je organisatie, waarvoor jullie staan en wat dit in het dagelijkse leven betekent.
Recent deed ik deze oefening in een organisatie waar weerstand was, ongenoegen, verzuim en verloop. Een van de resultaten van onze workshop?
Ik ben aangenaam verrast, want eigenlijk willen we wel hetzelfde – de directie heeft dezelfde bedoeling als wij – en dat is me nu duidelijk, dat stelt me gerust.
of:
Het is goed dat de cultuur die we willen in concreet gedrag is omgezet voor iedereen; ik snap nu ook dat ik hier zelf een rol in te spelen heb en dit geeft me een kapstok.
Er wordt veel te weinig ècht met elkaar gebabbeld, veel te weinig vinger aan de pols gehouden en samen over zaken nagedacht. Hoe vaak zie ik nog dat er, zij het door HR, zij het door directie, zaken uitgewerkt worden van achter het bureau, gebaseerd op expertise, en zeker met de beste bedoelingen. Helaas blijft dit vaak dode letter omdat het ofwel niet tegemoet komt aan de behoeften van de mensen die betrokken zijn, of omdat het gewoon opgelegd wordt en niet doorleefd is.
De beste manier om medewerkers betrokken te houden, is ze te betrekken.
Voor mij absoluut waar! Het draagt absoluut bij tot het werkgeluk van de medewerkers, want is een belangrijke vorm van waardering. Het heeft een effect op vertrouwen, op transparantie, op motivatie enz.
En zo kom ik bij de key in het borgen van welzijn van je medewerkers: communicatie!
Dat kan je eigenlijk nooit 100% goed of volledig doen, maar je kan wel proberen. Er is altijd iets te zeggen. Op het moment van een grote organisatieverandering liep ik op een gegeven moment elke dag naar de directie met de vraag te communiceren en telkens ving ik bot: ‘er is niets te zeggen’.
Op een moment dat we in de grootste verandering ooit zaten???
Ook kleine dingen, ook een stand van zaken, plannen enz. is informatie; het hoeft niet alleen te gaan over beslissingen die genomen zijn of op momenten dat er grote zaken gebeuren. Waarom zou je niet communiceren over zaken waar je tegenaan botst, waar je even mee worstelt? Medewerkers kunnen dat heus begrijpen. En appreciëren. Ze weten graag in alle openheid wat er speelt, ook dat geeft vertrouwen. Niet communiceren terwijl er van alles gebeurt, geeft aanleiding tot (vaak foute) veronderstellingen, tot onrust, tot ontevredenheid en frustraties enz.
De manier waarop we met mensen omgaan, als collega, als leidinggevende, als directie, als bestuur,… is zo bepalend voor hoe men zich voelt in de organisatie. We willen toch niet dat mensen zich als vanzelfsprekend gaan voelen? We weten toch dat waardering voor wie men is en wat men kan belangrijk is? Waarom gaan we hier dan vaak zo makkelijk aan voorbij?
Het is een stokpaardje van me geworden en absoluut iets waarvoor ik me wil inzetten.
Ook als loopbaancoach zie ik immers veel coachees passeren die echt in schitterende bedrijven werken waar alles netjes geregeld is, alles qua HR voorzien is, het personeelsbeleid goed is uitgewerkt, maar die toch niet echt gelukkig zijn. Zelfs ziek worden of al een tijd in burn-out zitten.
Redenen? Allerlei, maar vaak omdat het echt kennen van de medewerker en hiermee rekening houden, te weinig aanwezig was:
- Mensen die omwille van hun capaciteiten gepromoveerd worden naar andere functies maar dat eigenlijk niet graag doen, te ver af staan van waar ze ècht graag mee bezig zijn. Er komt een onevenwicht, ze moeten te veel dingen doen waar ze geen energie van krijgen. En de werkgever vindt dat ie goed bezig is, want er werd iemand beloond voor zijn inzet en prestaties.
- Mensen die tijdelijk ingeschakeld worden in projecten en dit doen vanuit betrokkenheid bij het bedrijf, vanuit goodwill, maar uiteindelijk toch blijven plakken in iets waar ze niet echt voor gekozen hebben. Maar voor de werkgever is het opgelost, de post is ingevuld.
- Mensen die al te lang hetzelfde doen, daar heel goed in zijn maar eigenlijk uitgekeken zijn, uitdaging missen. Maar de leidinggevende is tevreden met zijn supermedewerker.
Dezelfde werkelijkheid kan helemaal anders zijn voor medewerker en werkgever. Percepties liggen soms heel erg ver uit elkaar met als gevolg dat er ook op de foute dingen wordt ingezet of er helemaal niets gebeurd. Het is kwestie van die perceptie te kennen om je medewerker gelukkig te houden. Opnieuw: communicatie is volgens mij key in het borgen van welzijn van je medewerkers!
In deze maand van de geestelijke gezondheid wil ik hier dan ook extra op focussen.
Op 10 oktober is het werelddag van de geestelijke gezondheid waarbij een heel stuk gefocust wordt op veerkracht – doe er iets mee en deel je tips en ervaringen met collega’s! Maar doe het vooral niet alleen op deze dag. Ga bewust om met het welbevinden van je medewerkers.
Geen idee waar te beginnen?
Ik help je met mijn welzijnsscan en stel voor jou een werkbaarheidsplan op waarmee je onmiddellijk aan de slag kan!
